天猫优品徐念：向下扎根  向上生长——从天猫优品看厨电行业渠道机会

天猫优品厨电行业负责人 徐念

各位领导、各位嘉宾，大家下午好!我在厨电行业10年，今年特别难，难在三个地方，第一个是轻装市场的减少，第二个是昨天晚上跟姚老师交流的换装市场的变化，我们有个感慨，大家都在讲换装，但是换装很特殊，厨电不像其他品类越换越贵，而是越换越便宜，这是我们比较好奇的。第三个是我从渠道角度来看遇到的一个问题，大家应该关注到前一段时间美的发的战报，大家都很难，但是美的的业绩非常好，它组织了变革，把中后台80%的人全调到前面去了。它是所有行业里最早实现做组织变革的，我从数据上看是所有行业里成长最好的。相比较而言，大多数品牌没有走上这一步，所以我后面会讲到这个。

针对这三个难的地方，提供三个解决方案，产品部分今年有些缺乏，第二个是服务部分，今天有专业人讲，我今天主要讲第三个部分，渠道的变化能够给大家提供什么机会。这是我从优品的视角，从渠道角度来提我们能够给到行业提供什么样的解决方案。

首先讲我在行业这么多年的感受，大家可以关注中间那句话，这是我个人经验，真的是每十年会有一个业态变化。我09年干工作时做KA，我老板跟我讲行业有很大变化，从以前的夫妻店变成沃尔玛、家乐福这样的店，当年辉煌过的业态被新业态渠道所取代，任务不用愁，每年轻松达成，这是最好的黄金时代。从2018年开始很难，开始内部紧张，到2021年时来到下沉，下沉是我肉眼可见的增长的黄金时期。整个下沉规模渗透线上线下比例大概是四开，其中20%的份额是线下下沉渠道提供的。

大家可能平常没有关注到下沉市场到底发生了什么样的变化，因为我们太多精力聚焦在一二线城市苏宁、国美等渠道，也花了很多精力在抖音、快手、天猫、京东这些电商渠道。但是在大家所不知道的三线城市以下到底发生什么变化是行业知道比较少的，我跟大家分享到底发生了什么。

第一个，给大家汇报优品的变化，我们有非常强的互联网基因，目前全国12000家门店，年平均三年复合增长率在10个点以上，我自己负责的厨电行业从我接手三年前到现在基本已经翻了三倍，过亿的品牌有17个，其中中高端占比20%以上，而且我们主推的品牌每年都能保持80%以上的增长。我们是怎么做到的?用大量线下峰会把这些电子渠道聚在一起，给他们介绍我们的产品。第二个，下沉本质上是利用互联网提供的一个非常强大的高效率的供应链品牌，去为数以万计的门店服务，这些门店以前是某个当地县城的夫妻老婆店，从上游提货，有可能是苏宁、国美门店，随着行业的发展达不到能够盈利的坪效，例如集成灶或者只做单一品牌没办法养活门店，所以需要有高效的、全面的、一站式的平台，这就是为什么下沉能够蓬勃发展的机遇。

第三个是依托互联网本质，我们有非常强的互联网基因，在线上的部分和线下的部分，用线上的部分渗透线下。以上就是下沉的变化。

这些变化里有哪几个是我们做出了努力?用互联网的“人货场”先讲“人”的链接，消费者的链接，大家都知道抖音链接、专卖店链接，但是很少有人实现后续线上线下打通。这个案例是我们零售团队做的复盘报告，它是6月份一档线下的零售活动，以旧换新作为抓手，结合线上的传播和终端活动，配合万强下乡的活动，联合做成空地结合的活动。大家经常讲在抖音做投流或者线上做投流很难成交和转化，我们现在跟以前不一样，现在更多是LBS的打法，举个例子，在当地做抖音投流，最后引流到门店活动、品牌大街，例如联合十个品牌在呼和浩特某个区域最大广场，通过线上引流、线下成交，再配合万强下乡的方式，来实现品牌的释能，达到我们和用户的链接，在中间形成闭环，这是目前我看到的跑得最顺的形成闭环的线上线下推广方案，达到链接的方式。这是我们第一个给行业的解决方案。

第二个是通过货品结构的提升和动销网点的覆盖为行业带来增长。上一家品牌是做产品的，接手了优品以后产品性能不断迭代和提升，围绕“新性能、新形态、新品类”的“三新”来拉动产品结构升级。达到三年复合增长率50%、行业均价提升、产品性能提升，是由新品驱动的。

今年集成灶特别难，线下下滑一半以上，下沉也下滑很多，但是没这么惊人，我们怎么帮它实现的?我们动销网点数今年4-8月份动销完是7000家，月均店产是6000家。专卖店、电商和下沉三分天下，因为集成灶往下很难，单纯看品牌的时候很难保证店能活下来，所以我们帮它实现这个点。

这是后续接下来讲到的厂的建设，这是从一个金字塔里，A300、700平、2000是指300平、700平和2000平以上的门店，理想的门店是建材市场的，其他数字化门店，合起来是1.2万家。大家可以理解上面的门店是沃尔玛、家乐福，店数不高，但是单店产量高，这是大家擅长的。但是1万家以上的门店类似于711，很多品牌组织相对粗放，特别是厨电品牌，美的、海尔是网格化的，经济形势好的情况下不会管代理商，它会往前投入、重复，但是经济下滑时，每个代理商第一要务是保证自己能赚钱，所以要做的第一件事情是砍掉市场投入，第二件事情是找品牌要补贴，这是代理商体系目前遇到的困境和难处。

日化品牌为什么711做得很好?单店产出不够，但是要寻找一种组织方式，服务非常密但是单店产量很少的门店。目前厨电里有些品牌不错，在非常多地方介绍到百德，这是非常强大的品牌标杆，但是大多数品牌目前依托于原来的惯性。当然，也有在探索和尝试，例如方太的探索是建立服务商，老板的探索是在代理商花钱进人，华帝是单独下沉，但是大家是在下沉里做下沉，而不是用业态的方式下沉。

A200的门店我们目标是做到400家，这些门店哪里来的?以前很多苏宁、国美的门店转过来的，700平的门店扩展过来的，取代现有的KA渠道，因为我们能够给到这些门店更丰富的供给、更有效率的服务方案，这就是现在业态的变化。上面的部分和下面的部分是两种完全不同的打法，需要不同的配备。目前来说，这是未来我们最重要的机会点。

举两个例子，第一个是某个投入品牌，和我们合作配合比较久，我们这么多年帮它覆盖50%的四到六级市场，成为效率提升最核心的渠道。我们之前写的是“最”，但是风控要求把“最”去掉，所以这里写的核心渠道，去年优品给它的贡献占淘系一半。

第二个是厨电品牌，也是我们非常熟习的品牌，我们帮它打开四到六级市场，2023年同比翻了一倍，帮它打开了业务困局。代理商是很难的，切蛋糕、分配蛋糕是很难的，但是下沉永远是最好的抓手，为什么?因为下沉合作一直是总部对总部的合作，很多品牌可以从总部角度直接插手到线下网点。例如现在很多品牌合作，可以让代理商服务门店，但是如果你服务不好，不好意思，你就不要服务了，由总部直接服务这些门店，这就是借助下沉渠道的变革，当把这些杆子伸到底以后，未来做组织变革和组织调整，能够对业务有很大调整，不依托于现有的代理商。这就是很多品牌通过下沉渠道推动渠道变革的重要抓手。

接下来是集成灶网点和清洗，让更多门店动销起来，给大家更好的机会和见面率，而不是只希望开大店。很多品牌是希望开大店，但是忽略了大部分门店，一线大部分门店在KA卖场收割了，喜欢网络的部分在电商收割了，不喜欢网购但又想就近购买的用户就是通过下沉覆盖。然后实现线上线下零售推广，这是行业策略。

最后总结一句话：“向下扎根，触达用户，向上生长，傲视风雪冰霜”踏实做好我们应该做的工作，服务好用户，借助渠道势能，才能够渡过现在的周期。

以上是我从渠道视角给大家提供的不一样的内容，感谢大家的聆听!